De forskar på våra fiaskon

2018-12-28 00:00  

Misslyckande. Många organisationer ser vikten av att ha höjd för att det är okej att misslyckas. Det skapar innovation, medarbetare som vågar ta beslut långt ut i kapillärerna och inte minst ett lärande. Men hur ser det ut i praktiken? Lyckas man faktiskt lära av misstagen? Två forskare har försökt besvara frågan.

Edisons 2 000 försök att skapa en glödlampa, Flemings ostädade laboratorium som gjorde att möglet tog död på stafylokockbakterierna som han egentligen forskade på och Spencers försök att göra ett superlim som i stället blev limmet till post-it-lapparna. Alla är de exempel på misslyckanden som ledde till framgångsrika uppfinningar. Och det finns hundra och åter hundra exempel, liksom citat från framgångsrika entreprenörer som vittnar om hur många gånger de misslyckats innan de blev framgångsrika.

Men lika lätt är det inte att dela med sig av misslyckanden innan man faktiskt lyckats. Ändå är det just det som många organisationer vill att vi gör, inte minst för att hitta de nya innovativa uppfinningarna och för att kunna blir en lärande organisation.

Vad är det som gör att man faktiskt väljer att berätta om sina erfarenheter? Andreas Werr, professor på institutionen för företagande och ledning på Handelshögskolan i Stockholm, och Jonas Dahl, doktorand på samma institution och organisationskonsult vid Gaia Leadership, har i en första studie undersökt hur medarbetare i två konsultbolag delat sina framgångar och misslyckanden med kolleger.

– Jag tycker att befintlig forskning, som länge undersökt värdet av misslyckanden för organisationer, särskilt utifrån ett lärandeperspektiv, tagit för lätt på detta med att folk är villiga att dela med sig och därför tagit för givet att man i organisationer delar erfarenheter av misstag.

– Men faktum är att vi människor inte gillar när man själv eller andra gör fel, så det finns ett inbyggt motstånd att prata om det. Det väcker jobbiga känslor och man vet inte vad som kan hända när man delar misslyckandet, säger Jonas Dahl.

Studiens resultat visar att medarbetarna på de båda bolagen delar med sig, men i små grupper och till någon man känner sig trygg med. Och vanligtvis så stannar informationen i dessa små grupper, vilket blir ett hinder för organisationen att använda erfarenheterna och därmed kunna förbättra sin verksamhet. I bägge organisationerna upplever konsulterna att man agerar på en intern konkurrensutsatt arbetsmarknad. För att få nya uppdrag, internt och externt, är konsultens image avgörande och därför viktig att skydda. Och ju större man upplever att konkurrensen är, desto viktigare blir imagen.

– Att dela ett eget misslyckande innebär med andra ord en risk, och risken är större än nyttan för individen, vilket gör att man inte delar. Och detta gäller inte bara misslyckanden. Studien visade också att det var svårt att dela framgångar. Det var liknande mekanismer som höll tillbaka. Att dela med sig av en framgång kan vara lika skadligt för imagen som att dela ett misslyckande, för då förhäver man sig eller riskerar att upplevas som skrytig. Det kan också vara så att det som jag framhåller som en framgång kanske är självklart för alla andra och då visar man sig inkompetent, säger Jonas Dahl.

Graden av delande i de bägge organisationerna påverkades av vilket belöningssystem de hade. I den konsultorganisation där man belönar gemensamma prestationer och har en månads­löns­modell var delningen större. I konsult­organisationen där var och en drog in sin egen lön var benägenheten att dela mindre, bland annat för att de hade svårt att bedöma vad som skulle hända om de delade med sig.

Just att förstå konsekvenserna av ett delande är viktigt.

– Man ställer sig frågan om någon kommer att använda detta emot mig. Därför är normerna, kulturen och ledarskapet viktiga för att personen ska kunna ha koll på vad konsekvenserna kan bli. Vi kunde se att när chefen delar, så delar de andra mer och vice versa, säger Andreas Werr.

Tydliga normer och tillvägagångssätt är också viktiga för att individen ska kunna bedöma huruvida ett misslyckande eller en framgång innehåller någon intressant kunskap för kollegerna.

I konsultorganisationen med otydligare normer var det svårare att bedöma huruvida ens erfarenhet skulle bidra till kunskap.

– Det är ett tecken på att en tydlighet kring kunskapsbas, vad vi kan och hur vi brukar göra saker, är viktigt för att ha referenspunkter för vad som kan hända när man delar med sig, säger Andreas Werr.

I så kallade high reliability-organisationer som sjukvård, flygbolag och kärnkraftverk blir detta tydligare. I dessa organisationer finns rutiner och regler som måste följas, och följs de inte finns det rutiner för hur man rapporterar avvikelser.

– Men i de allra flesta organisationer saknas denna typ av tydlighet. Där blir det svårare att veta vad som är ett misstag och det är lättare att dölja när det inte går som det ska, säger Anderas Werr och Jonas Dahl.

Så vad gjorde konsulterna i studien när de upplevde att de misslyckats?

– I stort sett alla började med att skuldbelägga och kritisera sig själva och upplevde negativa känslor, men hur de sedan hanterade det var väldigt olika. Några gick direkt till någon kollega eller en chef de kände sig trygg med och delade, vissa ringde till kunden och bad om ursäkt och några gick hem och försökte sova bort det, säger Jonas Dahl.

– För att skapa större acceptans kring delning av misslyckanden i organisationen gäller det att skapa tydlighet kring normer och arbetssätt i organisationen som gör att alla bättre förstår varför misslyckanden och framgångar är viktiga erfarenheter att dela med sig av – såväl för organisationen, gruppen och individen. Man be­höver skapa formella arenor där man uppmuntras och kan dela med sig och man behöver också tydliggöra vilka konsekvenser man kan förvänta sig när man delar, särskilt misslyckanden.

Andreas Werr och Jonas Dahl betonar också att man måste ta hänsyn till känslor. Upplevelser av misslyckanden skapar nästan alltid jobbiga känslor som skuld, skam, besvikelse, tvivel och rädsla.

De lyfter självmedkänsla som ett sätt att jobba med detta. När förmågan ökar att vara i och härbärgera jobbiga känslor så kan grupperna bli bättre på att inte skuldbelägga varandra, kunder och andra företag, utan i stället se sin egen roll, och försöka förstå vad som faktiskt händer, menar de.

– För att få fatt i den verkliga kulturen och kunna förändra på riktigt så måste man ta hänsyn till känslor. Hur man sedan jobbar med det är situationsberoende. Det kräver en insikt och vilja för att ge sig in i de samtalen. I grund och botten handlar det nog om att prata lite mer med varandra. Det låter trivialt, men den gamla utrotningshotade svenska fikakulturen är ganska bra, säger Andreas Werr.

Mycket forskning har visat att öppenhet föder öppenhet. Genom att misslyckanden blir något man pratar om blir de lättare att bära för den enskilda individen, ­eftersom sannolikheten är stor att man inte är ensam om att ibland misslyckas, säger Jonas Dahl och Andreas Werr.

Kommentarer

Välkommen att säga din mening på Arbetarskydd.

Principen för våra regler är enkel: visa respekt för de personer vi skriver om och andra läsare som kommenterar artiklarna. Alla kommentarer modereras efter publiceringen av Arbetarskydd eller av oss anlitad personal.

  Kommentarer

Kampen