”Det är svårt att ta åt sig äran att någon inte dog”

2020-12-04 00:00  
Det är svårt att skapa ett klimat där medarbetare vågar berätta om fel och misslyckanden. Men det är värt det. Det menar den amerikanska forskaren Amy C Edmondson. Foto: Elsa Frizell

Tillit. En kultur där medarbetare vågar berätta om misstag och komma med nya idéer är en kultur där medarbetarna mår bra, presterar och säkerheten ökar. Professor Amy C Edmondson var först ut med forskning om ”psykologisk trygghet”.

Det var när Amy C Edmondson, professor i ledarskap och management vid Harvard Business School i Boston i USA, studerade vårdteam på sjukhus som hon snubblade över ett resultat som överraskade henne. Hon undersökte sambandet mellan gruppens samarbete och antal misstag de gjorde. Det visade sig att de grupper som samarbetade bättre än andra samtidigt gjorde fler misstag. Efter ytterligare studier kom förklaringen: dessa grupper hade högre psykologisk trygghet; de gjorde inte fler misstag utan var bättre på att rapportera om dem. Vårdteamen med hög psykologisk trygghet hade större lärande och lägre dödlighet bland patienterna. I över 20 år har Edmondson breddat forskningen till vitt skilda branscher och organisationer och visat att psykologisk trygghet är en avgörande faktor för prestationsförmågan.

Vad är då psykologisk trygghet? Amy C Edmondson beskriver det som en kultur där människor känner sig bekväma att dela med sig av idéer, men att också ta upp farhågor och misstag utan att vara rädda att bli straffade för det. De vågar ställa frågor när de är osäkra och litar på sina kolleger. Att skapa en sådan kultur är helt nödvändigt, menar hon. Arbetet har förändrats sedan industrialismen och handlar i dag mer om samarbete och att få tillgång till hela individens kognitiva kapacitet, vilket man inte får om man är rädd.

– Vi lever i en snabbföränderlig, komplex värld. Vi står inte på samma plats som vi gjorde i går. För att överleva måste organisationerna ta tillvara på medarbetarnas idéer och kritiska tänkande och lära av sina misstag. Du förväntas att ständigt sätta upp hypoteser om vad du tror ska hända och vad du tror kan fungera, och sedan konstant testa dessa hypoteser. För att lyckas med det måste man vara nyfiken på allas perspektiv och åsikter för att nå framåt.

Amy C Edmondson betonar att detta sätt att jobba är viktigt för nästan alla yrken och branschen.

– Även i yrken som har mycket rutiner och struktur finns det ändå rum för lärande.

I slutet av förra året kom hennes bok The Fearless Organization ut på svenska. I boken ger Amy C Edmondson exempel där olyckor hade kunnat undvikas om medarbetarna vågat lyfta brister de kände till, bland annat en misslyckad Nasa-uppskjutning, där sju astronauter omkom, och en kollision mellan två Boeing 747:or vid Kanarieöarna 1977, där 583 personer miste livet.

Hon skriver också om hur bolag som Volkswagen och Nokia hade kunnat undvika sina stora kriser. Nokia hade ett stort behov av innovation i och med den ökande konkurrensen inom smarttelefonbranschen. Innovationerna krävde samarbete och kommunikation. Problemet var att Nokias företagskultur byggde på rädsla. Företaget hade chefer som skällde ut medarbetare som gjorde misstag och mellanchefer som var rädda att säga sanningen om hur det egentligen gick.

Psykologisk trygghet är förstås inte hela svaret för att prestera och öka säkerheten, betonar Amy C Edmondson.

– Självklart behövs skickliga medarbetare. Men, psykologisk trygghet är en förutsättning för att få tillgång till människors kreativitet och för att undvika katastrofer.

Hur ska organisationer bygga psykologisk trygghet? Var ska arbetet börja? Amy C Edmondson betonar att ledarna har en nyckelroll, de behöver gå före.

– När man ska börja jobba med psykologisk trygghet måste man börja med att medvetandegöra. Ledarna behöver berätta om egna misslyckanden och göra medarbetarna bekväma med att tänka i nya banor, som ett sätt att bjuda in till en konversation om ämnet.

Vad är en viktig egenskap hos ledarna?

– De måste medvetandegöra sina egna antaganden. Hur ser jag på människor? Ledare som omedvetet har en syn på medarbetare att de inte arbetar om de inte kontrolleras blir hinder för att jobba med psykologisk trygghet.

Amy C Edmondson varnar för att man inte ska tänka kring psykologisk trygghet som någon ”mjukis-väg”.

– Tvärtom handlar det om att vara stark nog att låta andra få skina och få cred. Om man som ledare har ett mindset att ”Jag måste få äran”, då är alla i riskzonen. Psykologisk trygghet handlar inte heller om att vara snäll. Respekt ja, men problemet med snäll är att det ofta innebär att jag inte kommer att vara rak och säga till dig vad jag verkligen tänker.

Vilka beteenden är viktigast för att bygga psykologisk trygghet?

– Ställa frågor, genuina frågor utifrån nyfikenhet. Sedan gäller det att lyssna, vara villig att hjälpa. Inte bara fråga om du kan göra det, utan faktiskt bara göra det du ser skulle hjälpa.

Det låter ganska självklart, att respektera varandra, låta alla komma till tals, lyssna. Varför är det så svårt att lyckas med detta?

– För att vi människor är som vi är. Vi vill passa in och vara med. Vi har en stark instinkt att ta det säkra före det osäkra, och det säkra för oss är oftare att vara tyst.

I boken går hon igenom forskning som undersöker varför medarbetare väljer att inte ta till orda. De vanligaste orsakerna var rädsla för att ses i dålig dager och rädsla att skada arbetsplatsrelationer. Medarbetarna var så försiktiga att de inte bara undvek att ta upp misstag eller kritik, utan ville heller inte komma med idéer. När vi människor bedömer om vi ska tala eller vara tysta, om det till exempel gäller något man ser är fel i organisationen, så talar mycket för att vi belönas mer för tystnaden, tydliggör Amy C Edmondson.

Om en medarbetare tar upp ett missförhållande kan det vara så att organisationen gynnas, men det är inte säkert. Om medarbetaren väljer tystnad så gynnas denne direkt eftersom hen inte tar någon risk.

– De företagen som vill bygga psykologisk trygghet, de pratar om det, de tränar på det, de gör sitt bästa. Men det är jättesvårt, eftersom det vi försöker göra faktiskt är att förändra naturliga mänskliga reaktioner.

Lättare blir det inte av att vi, enligt Amy C Edmondson, är uppfostrade till elittänkande.

– I alla fall här i USA är det så. Skolor utnämner de bästa eleverna som får gå till de bästa universiteten, och när de sedan tar examen och får de bästa jobben blir de tillsagda: Jobba i team! Var öppna med dina misstag! Var sårbar! Och de tänker, jag kan se ut som om jag gör detta. Det blir onekligen en uppförsbacke för företagen.

Så låt det ta tid att jobba med psykologisk trygghet, det byggs med ett samtal i taget, säger Amy C Edmondson. Och var envis.

– Du får inga snabba belöningar i detta arbete. Den största belöningen du får om du arbetar bra med psykologisk trygghet är att du undviker dåliga saker som annars skulle ha hänt. Det är svårt att ta åt sig äran av att man har undvikit ett misslyckande, en skandal eller att någon dog. Men ge inte upp. Det är värt arbetet!

Missa inga nyheter - beställ Arbetarskydds kostnadsfria nyhetsbrev

Elsa Frizell

Elsa Frizell

Kamilla Kvarntorp

Kommentarer

Välkommen att säga din mening på Arbetarskydd.

Principen för våra regler är enkel: visa respekt för de personer vi skriver om och andra läsare som kommenterar artiklarna. Alla kommentarer modereras efter publiceringen av Arbetarskydd eller av oss anlitad personal.

  Kommentarer

Arbetsmiljö