Lena Kecklund, beteendevetare:

"Bra säkerhetsarbete lönar sig"

Hmm, vi får nog tänka igenom ergonomin där. Beteendevetaren Lena Kecklund ler lite generat när jag berättar om svårigheterna att ta sig in i kontoret där MTO Psykologi huserar i Stockholm. Först är det portkod, men någon sådan har inte delats ut. En vänlig själ släpper in mig. Sedan är det hissvestibulen på sjätte våningen med fyra dörrar. Att ringa på där det är skyltat ”MTO Psykologi” ger inget resultat. Ytterligare en räddande ängel hojtar bakom mig: ”du ska använda den här dörren”. Det visar sig att Lena Kecklunds företag delar lokaler – och ytterdörr – med en brandsäkerhetskonsult.

Om det är lätt att glömma besökarens problem att ta sig in, så är det väl inte så konstigt att det händer olyckor i riskabla verksamheter? Människor är mänskliga och i det ingår förmågan att göra fel.

Men Lena Kecklunds arbete går ut på att visa att det finns mycket man kan göra för att höja säkerheten och förhindra olyckor. Populära och bekväma förklaringsmodeller som ”den mänskliga faktorn” eller ”skit bakom spakarna” ger hon inte mycket för.

– Nej, nöjer man sig med den förklaringen så behöver man inte leta efter bakomliggande orsaker.

Sådana finns alltid. I centrum för Lena Kecklunds resonemang finns den så kallade Schweizerostmodellen. En av modellens förtjänster är att den tydligt visar att det behövs en mängd övergripande brister för att den enskilda människans felgrepp ska leda till en olycka.

Vilka är de vanligaste problemen i säkerhetskulturer som MTO Psykologi granskat?

– Det vanligaste är nog att ledningen inte tagit till sig att det här inte bara gäller den längst där nere som sitter och trycker på knappen. Säkerhetskulturen är faktiskt något som ledaren som förebild signalerar ut. Ofta har man inte med säkerheten som en del av verksamhetens grundläggande värderingar och mål, säger Lena Kecklund.

Det låter kanske radikalt att ledningsgruppen bör sätta säkerheten främst, före kärnverksamheten. Men Lena Kecklund hävdar att man lättare når sina primära mål om säkerheten prioriteras högst.

– Ta Bhopalolyckan i Indien 1984. Kemikoncernen som låg bakom finns inte mer. Det kostade i image att ta livet av så många människor och vem vill jobba på ett sådant företag eller köpa produkterna? Ett bra säkerhetsarbete är alltid lönsamt på lång sikt.

Men Försvarsmakten då? Är det verkligen rimligt att en sådan verksamhet ska prioritera säkerhet framför beredskap och slagkraft?

– Ja, om de redan har kvaddat exempelvis alla helikoptrar, så kommer de inte att kunna lösa sin uppgift, säger Lena Kecklund.

Problemet är att risktagande kan löna sig för stunden. Den som går mot röd gubbe kommer fram fortare. På så vis vänjer sig enskilda vid att bryta mot säkerhetsreglerna. Verkligt problematiskt blir det när organisationens ledare också faller för frestelsen att ta genvägar. Då skapas en norm som i förlängningen kommer att leda till olyckor.

– Man måste systematisera säkerhetsfrågorna och organisera sig på ledningsnivå så att man får in säkerheten i en box på samma sätt som man gör med ekonomin. Annars ser man inte konsekvenserna av olika beslut och bedömningar. Det har vi jobbat en hel del med på kärnkraftsidan. Är man det minsta osäker på situationen så ska man ställa av. Det kan vara jättesvårt för beslutsfattarna att se det här. Det är en avvägning mellan sannolikhet och konsekvens hela tiden.

Att ställa av, att ta time out; det var rådet som MTO Psykologi gav till Försvarsmakten i rapporten om säkerhetskulturen på Helikopterflottiljen. Det var också vad Nasa gjorde i 32 månader efter Challengerolyckan 1986. Den olyckan visar enligt Lena Kecklund att det ofta sker en normalisering av avvikelserna. Man accepterar brister i allt större utsträckning för att komma framåt, för att producera och leverera i tid.

– Man tappar kontrollen över det. Det är också vad som skett i försvarsmaktens helikopterverksamhet.

Tidspress och stress. Obalans mellan uppdrag och resurser. Det är ju nästan normaltillstånd i arbetslivet

i dag. Och det är ingen slump. De här bristfälliga arbetsvillkoren skapar stora vinster för vissa på kort sikt.

Men Lena Kecklund tycker att det finns skäl att vara optimist. Hon ser en trend nu där det blir vanligare att bolagsstyrelser deklarerar säkerhetsmålen och tydligare ställer sig bakom att säkerhet är högsta prioritet.

– Det är en viktig förändring för då har vi ju verkligen fått med ägarna också.

Att utöva ledarskap tar tid, något som inte alla organisationer är beredda att acceptera.

– Chefer får allt mer pappersvändaruppgifter. Det är en del av chefskapet, men inte av ledarskapet. Ledarskap är ju att vara ute, att synas och vara en mentor. Ledaren ska vara en förebild och visa på grundläggande värderingar, säger Lena Kecklund.

Försvarsmakten åtnjuter sedan länge ett gott rykte för sina ledarskapsutbildningar. Lena Kecklund tror att militären har något att lära andra om ledarskap i närkontakt med personalen i operativa insatser.

– Men när det gäller att leda genom mål och gemensamma värdegrunder; där har även Försvarsmakten en hel del kvar att lära.

För en god säkerhetskultur krävs ett antal element. Riskstyrning, förståelse och beteende.

– Man måste ha accepterade och dokumenterade regler. Alla måste förstå reglerna och varför de finns. Sedan gäller det att följa dem, säger Lena Kecklund.

Allra helst ska man också ha formulerat säkerhetsmål. Men det är svårt. Som ett exempel tar Lena Kecklund en verksamhet med målet att tillbuden skulle minska.

– Då ströps rapporteringen av tillbud, vilket ju inte alls var meningen.

Ingen ville bidra till att man inte lyckades nå målen. Lena Kecklund vill inte kategoriskt avfärda nollvisioner, de kan ha ett stort värde. Den som siktar mot stjärnorna når grantopparna.

– Men risken med högt satta visioner är att de signalerar ”vi är redan där”, säger hon.

Nollvisioner måste presenteras som just visioner annars förväxlar en del vision med målsättning och blir desillusionerade eller cyniska när man inte lyckas nå noll.

Artikeln publicerades ursprungligen i Arbetarskydd 11/12-2008.